今年第二季度，鄭州煤礦機械集團股份有限公司（簡稱“鄭煤機”）向美國客戶供應綜合機械化成套液壓支架項目成功簽約，標誌著中國煤機製造實現了美國高端市場零的突破。

    在打造民族裝備製造品牌這條路上，這家始建於1958年的“老國企”，已經進行了長達半個多世紀的探索。鄭煤機用40多年的實踐證明了墨守成規不可能長期繁榮。2000年以來，她又用實踐證明，隻有不斷改革創新，向企業注入新活力，才能促進企業持續發展。

    2016年，盡管煤炭行業形勢不盡如人意，但鄭煤機——這家我國煤機行業唯一的A+H股兩地上市公司產品市場占有率仍穩居行業龍頭地位，主要經濟指標絕對值仍是行業最高水平。而在16年前，她還是一個瀕臨破產的“爛攤子”。

    這16年，鄭煤機究竟發生了什麽?

產權製度改革：決定企業命運的關鍵

    1993年至2000年，是中國煤炭行業最困難的8年，鄭煤機職工工資不能足額發放，有著多年技術經驗的人才大量流失，鄭煤機在死亡線上掙紮。2000年，37歲的焦承堯出任鄭煤機新一屆領導班子“一把手”。

    “企業管不好，經營搞不好，技術人員外流，何談創新，何談民族品牌？”回想起當年的處境，鄭煤機董事長焦承堯仍然感慨萬千，“首先要把企業效益搞上去，人才留下來，這樣創新才有支撐，民族品牌才有出路。”

    沒有產權結構的多元化，就沒有企業發展的活力。2000年以來，焦承堯帶領鄭煤機領導班子緊抓機遇，突破傳統觀念束縛，打破思想藩籬，堅持探索和嚐試保持企業永續創新能力的體製，將產權多元化作為企業中長期發展戰略的重要環節。

    鄭煤機產權混合多元的主要曆程：2002年鄭煤機實施公司製改革，從傳統工廠改製為國有獨資的有限責任公司；2006年鄭煤機實施主業、輔業分離，並引入了職工持股，改製為國有占51%、職工股占49%的國有控股公司；2008年完成股份製改造，形成國有、社會投資機構、核心員工持股的股權結構；2010年A股上市；2012年H股上市。

    當前，鄭煤機股權結構實現了混合多元，形成了國有相對控股、境內外社會公眾股、企業核心骨幹持股相結合的較為科學合理的股權結構，建立了符合現代企業製度的公司治理架構。

    主輔分離、輔業改製也是鄭煤機產權製度改革、建立現代企業製度的一項重要內容。鄭煤機以合法合規和市場化為指導原則，逐步將輔業全部剝離推向市場。一是將中小學、技校剝離給當地政府，政府將其培育成了較好的教育資源；二是對物業公司、職工醫院、幼兒園進行改製，按照“人隨資產走”的原則，約100人參與改製，並同步引入管理層和職工持股，鄭煤機僅參股10%-20%，實現產權的混合多元。

    改製後，鄭煤機不參與輔業單位的日常經營，完全依靠其自身體製、機製優勢自主經營、自負盈虧。目前，鄭煤機幼兒園已發展成為一個總校、三個分校的幼兒園集團，並升級為河南省級示範幼兒園；職工醫院已發展成為具有較大周邊影響力和輻射力的社區醫院；物業公司實現經營收支平衡。

    鄭煤機通過剝離企業辦社會職能：一方麵讓鄭煤機的主業輕裝上陣，真正參與市場競爭，為主業做強、做大提供先決條件。另一方麵，輔業企業獲得自主經營權。通過市場化手段盤活了資源，不僅減輕了企業的負擔，還讓企業的資源效力得到充分釋放。

    以產權製度改革為主的體製改革，讓企業煥發了活力。鄭煤機主要經濟指標從2000年營業收入不足1億元到2012年的120億元；從嚴重虧損到2012年19億元利潤；國有股權對應淨資產：2000年為負值，2006年改製前約4100萬元，2015年底為30.93億元。2008年以來累計向股東分紅13.47億元，其中通過國有資本預算向政府繳納紅利約4.7億元；2000年至2015年累計上繳稅金近50億元；企業職工年收入由2000年的5554元增長到2015年的5.54萬元，在實現自身發展的同時也向股東、向社會做出了應有的貢獻。

    鄭煤機通過十餘年的探索，能夠使鄭煤機從資不抵債、瀕臨崩潰破產邊緣蛻變成為行業龍頭，源於兩項改革：一是不斷推進了以產權混合多元、核心員工持股的體製方麵的改革；二是持續深化了以企業內部三項製度改革為主要內容的運營機製改革。

    鑒於鄭煤機過去改革經驗的成功做法，也為鞭策鄭煤機當前新一輪國企改革方麵探索新經驗，河南省政府國資委早在2014年9月將鄭煤機列為河南省首批“混合所有製改革”“職業經理人改革”試點單位，並大力支持鄭煤機在戰略轉型過程中，嵌入員工持股計劃。2015年8月以鄭煤機為依托，組建了河南省首家國有資本投資運營公司——河南機械裝備投資集團。

運營機製改革：市場化選人用人，激活一江春水

    2000年以來，鄭煤機在推行產權製度改革的同時，持續深化以“分配製度、幹部製度、用工製度”為主要內容的三項製度改革，使鄭煤機運營機製不斷向市場化靠攏。

    分配改革：打破大鍋飯、一刀切，按照市場經濟規律改革技術、銷售、管理人員及一線工人的分配方式。提出“三個一線”的概念，即技術一線、銷售一線和生產一線。在技術一線人員中實施“協議工資製”和“項目工資製”相結合的分配製度；在銷售一線人員中實施“提成工資製”，即零起薪，按照合同訂貨額和回款總額按合理比例提成；在生產一線員工中實施零起薪的“計件工資製” 和“單元日工資製”；在管理人員中按照崗位職責和壓力等指標，實施“崗薪製” ，一崗一薪，易崗易薪。 

    人事改革：打破鐵飯碗，推進以“競聘製、崗薪製、任期製、末位淘汰製”為主要內容的幹部製度改革，形成“能者上、庸者下”的氛圍。

    第一，競聘製。幹部每兩年一屆，屆滿全部下崗，除個別特殊崗位外，麵向全公司公開招標競聘。其意義在於：解決了幹部能上的問題;給幹部以壓力、督促幹部不斷提升學習和管理能力，保持幹部隊伍的活力和鬥誌。

    第二，任期製。中層幹部任期一屆兩年，兩年到期必須下崗重新競聘；同一人在同一崗位最多三屆，屆滿後不得再競聘本崗位。其意義在於：解決幹部能下的問題和任職交流、創新的問題。

    第三，崗薪製。一崗一薪，易崗易薪，同時薪金的考核與發放與當年和上一年任務指標的完成及增量情況直接掛鉤。其意義在於：以崗位為基礎確定收入，以指標任務的增量體現收入的增量。

    第四，末位淘汰製。年終考核結果排在末位的幹部，自然退出中層崗位，且易崗易薪。其意義在於：解決幹部持續保持競爭的問題。

    幹部製度改革幫助鄭煤機從製度層麵解決了傳統國有企業幹部體係中終身製、級別製等問題。鄭煤機通過幹部製度改革將“市場法則和企業運營壓力”直接傳導給各級管理者，通過優勝劣汰，加快幹部交流速度，使幹部隊伍持續保持創新與活力。

    2012年初，在河南省政府國資委支持下，鄭煤機將幹部“四製”推廣到集團公司高管層，總經理、副總經理開展競聘上崗。2014年初，河南省政府國資委支持鄭煤機在省管企業中率先試點“職業經理人製度”，當年引入職業經理人一名。2015年初，河南省政府國資委支持鄭煤機董事會麵向社會選聘新一屆經理層，經理層全部按照職業經理人市場化選聘和管理。

    用工製度：鄭煤機根據市場形勢、生產任務和工作量迅速調整用工數量。從2000年企業資不抵債時人才大量流失，到2012年底銷售收入突破百億時的近五千人，再到如今受煤炭行業形勢持續下行導致生產任務大幅縮減時的不足三千人，基本實現了用工總量隨生產任務飽和度動態優化、調整，鄭煤機徹底擺脫了員工能進不能出的國企困局。

    2016年上半年，鄭煤機在2015年減員19.1%的基礎上，再減員9.7%，進一步降本增效，且得到員工認同，企業幹部員工隊伍和諧穩定。

技術創新：推動鄭煤機衝向行業之巔的引擎

    產權製度和用人機製的改革，為鄭煤機的自主創新打下了堅實的基礎。鄭煤機黨委書記向家雨說：“2000年以來，通過改革，鄭煤機經濟效益一年上一個台階，原來流失的技術人員又實現回流，這為企業技術創新、產品創新帶來了積極影響。”

    2004年，鄭煤機開始嚐試以替代進口為目標的“高端液壓支架國產化”研究，2005年率先為晉城煤業集團研製生產了5.5米大采高液壓支架，開了高端液壓支架國產化的先河。

    2005年，鄭煤機與中國神華集團簽署了液壓支架采購合同，開始打破國際煤機巨頭對中國高端煤礦綜采裝備的全麵壟斷局麵；全球6米以上大采高液壓支架均由鄭煤機率先研發生產，6.2米，6.3米，7米，7.2米，8米，8.8米⋯⋯中國液壓支架新高度不斷在鄭煤機誕生。

    也正是自2005年起，DBT、JOY兩大國際煤機巨頭從100%控製中國高端液壓支架市場的局麵，因鄭煤機的存在逐步完全失去了中國液壓支架市場份額。而且，鄭煤機的產品則先後打進了俄羅斯、土耳其、印度、越南、澳大利亞、美國等國際市場，鄭煤機與國際煤機巨頭在國際市場同台競技。

    攻克液壓支架最核心技術——電液控製係統是2007年時任中共中央總書記胡錦濤視察鄭煤機時，給鄭煤機布置的任務。掌握電液控製技術也是國內液壓支架生產企業提升核心競爭力、放手參與國際競爭的必要條件。

    鄭煤機集團通過產學研相結合方式，聯合華中科技大學、中國礦業大學和平煤集團等單位，開展聯合攻關，以生產環節作為實踐手段，確保電液控製技術開發的目標導向性和實用性。

    2009年11月，鄭煤機電液控製係統研製成功，意味著鄭煤機攻克了液壓支架最後一個技術壁壘，我國擁有了具有完全自主知識產權的技術和產品。該成果提升了我國液壓支架產品的核心競爭力，整體技術達到國際先進水平。

    2015年，鄭煤機在薄煤層自動化開采、工作麵集中控製和雲監控平台搭建、超大采高（8.8米支架）智能化控製方麵實現攻關突破。其中，8.8米液壓支架是目前世界上工作阻力最大、支護高度最高、配套生產能力最大、智能化技術最先進的支架，多項關鍵技術均為世界首創。它代表著煤機行業新的技術巔峰，是鄭煤機又一次引領世界綜采裝備技術潮流的大膽實踐和創舉。

    站在技術之巔回望，是鄭煤機對科技創新的高度重視。據了解，僅高新技術研發體係的建設，鄭煤機就陸續投入4億多元。當前，鄭煤機具有完善的技術創新體係，擁有國家級企業技術中心、企業博士後科研工作站、河南省煤礦支護裝備工程技術研究中心等科研創新平台，是國家創新型企業、國家火炬計劃重點高新技術企業。

商業模式創新：引領市場規則的法寶

    鄭煤機大膽創新市場銷售模式，從之前單一的產品銷售到設備成套銷售、全壽命管理專業化服務、全過程服務、融資租賃、帶設備達產等多元化營銷模式，國際市場方麵推廣承包達產模式，贏得了合作夥伴的青睞。尤其是鄭煤機在全國率先提出並推廣的“煤機4S店”服務模式，將設備銷售之後的維護保養、維修、大修等納入服務範圍，實現設備全壽命管理專業化服務，為客戶創造了價值，為公司開辟了利潤源。鄭煤機專司煤機4S服務的子公司鄭州速達公司，於2015年8月實現新三板掛牌上市（速達股份）。

    此外，鄭煤機先後推進精益管理和阿米巴經營係統，以提升在國際市場的競爭力。精益管理可有效減少企業生產所占用資源，降低企業管理和運營成本；阿米巴經營模型，可構建經營者管理係統平台，劃小核算組織，確立與市場直接掛鉤的核算製度，實現全員參與經營。

戰略轉型：持續發展的必由之路

    自2012年下半年以來，煤炭行業形勢急轉直下，煤機行業全線虧損。在此背景下，鄭煤機的業績也受到衝擊。

    “鄭煤機長期處在煤機領域，單一產業很難抵禦行業波動的風險,也很難突破企業的發展瓶頸。”鄭煤機領導班子對鄭煤機麵臨的問題做出了清晰判斷，“如果不尋找新的經濟增長領域、謀求轉型，鄭煤機依然將隨著煤炭行業的波動而波動。”

    困則思變。在深化國有工業企業改革大背景下，鄭煤機確定了“戰略定位國際化、公司治理市場化、產業布局多元化、人力資源全球化”新一輪發展戰略。鄭煤機按照“可以離開行業，但不離開專業，尋找、進入有增長的規模容量機械製造行業”的原則篩選轉型領域。

    經過廣泛調研和深入研究，鄭煤機選擇了以高起點、高標準切入汽車零部件製造行業。此次收購完成後，鄭煤機將進入汽車核心零部件領域，主營業務將新增汽車零部件業務板塊，實現煤機產業、汽車零部件產業“雙輪驅動”。進軍汽車零部件領域，隻是鄭煤機拓展業務板塊、推進轉型發展的其中一步。

    鄭煤機還布局了工業服務板塊：以煤機配件供應、維修服務、綜采設備專業化服務、存量設備租賃中介服務為基礎和支柱，逐步進軍煤礦機械、工程機械等多個行業的膠管、密封件領域。

    在“中國製造2025”和“工業4.0”背景下，鄭煤機將以生產線自動化、智能化改造升級為契機，借助國際高端工業自動化開發團隊，培養、打造一支專業隊伍，以“交鑰匙”工程模式為製造業企業提供全套自動化、智能化解決方案，打造工業智能製造板塊。

    依據自身優勢，鄭煤機規劃的金融投資板塊也將隨著改革的深入推進，逐步由藍圖變為現實。

    發展藍圖繪就，改革號角吹響。“未來，我們將持續深化改革創新，努力將‘鄭煤機’打造成世界一流的高端煤機裝備和服務品牌，以邁入汽車零部件行業為契機，為河南先進製造業大省計劃和我國裝備製造業整體水平的提升貢獻力量。”焦承堯說。

（來源：2016年9月19日《企業觀察報》）